Fachartikel zu psychotherapeutischer Praxis und gesellschaftlichem Wandel

Es gibt Sitzungen, die scheinbar harmlos beginnen und doch etwas in Bewegung bringen, das nicht nur den Klienten betrifft. Ein Satz trifft, eine Pause irritiert, ein Blick löst Widerstand aus. Und plötzlich entsteht im Inneren ein Sog: der Impuls, zu retten, zu beruhigen, zu erklären, zu überzeugen – oder sich innerlich zurückzuziehen. Solche Momente sind kein Randphänomen. Sie gehören zur therapeutischen Arbeit und sind ein Teil der affektiven Beteiligung des Therapeuten. (Gelso & Hayes)

Therapeutische Kompetenz wird häufig entlang von Methoden, Diagnostik und Erfahrung beschrieben. Das ist richtig – und dennoch unvollständig. Denn was in der therapeutischen Beziehung trägt, ist nicht nur das, was fachlich bekannt ist, sondern auch das, was der Therapeut in sich wahrnehmen, einordnen und regulieren kann. Selbstreflexion ist deshalb keine Zutat, sondern eine Kernkompetenz – auch deshalb, weil Therapieerfolg nachweislich nicht nur von Verfahren abhängt, sondern auch davon, wer Therapie durchführt und wie Beziehung gestaltet wird. (Wampold & Imel; Johns et al.)

Schattenarbeit als Metapher: Worum es hier geht

Der Begriff „Schattenarbeit“ kann polarisieren. In diesem Beitrag wird er bewusst als Metapher verstanden: als Arbeit an jenen inneren Anteilen, die ungern gesehen werden, die kontrolliert werden sollen oder die als „nicht passend“ erlebt werden – und die dennoch im Kontakt wirksam werden können.

„Schatten“ meint dabei nicht „böse“. Gemeint sind eher blinde Flecken: unverdaute Erfahrungen, verletzliche Stellen, unbewusste Bedürfnisse, Abwehrmuster, Kränkbarkeit, Scham, Ärger, Machtimpulse oder der Wunsch, gebraucht zu werden. Solange diese Anteile nicht erkannt und integriert sind, tauchen sie häufig indirekt auf – als Stimmung, als Impuls, als Überengagement, als Härte oder als Rückzug. Die Gegenübertragungs- und Subjektivitätsforschung beschreibt seit langem, wie bedeutsam das innere Erleben des Therapeuten für Prozess und Ergebnis sein kann. (Gelso & Hayes)

Warum gute Absicht nicht genügt

Viele Schwierigkeiten in der therapeutischen Arbeit entstehen nicht aus fehlendem Wissen, sondern aus unbemerkten inneren Dynamiken. Therapie ist eine Beziehung mit klarer Asymmetrie: Der Therapeut setzt Rahmen, steuert Fokus und trägt besondere Verantwortung. Genau deshalb sind klare Grenzen und ein reflektierter Umgang mit Rollen und Macht zentral – nicht als Formalität, sondern als Schutz- und Orientierungsrahmen. (APA Ethics Code; BACP Boundaries)

Werden eigene Impulse nicht bemerkt, kann sich die Arbeit unmerklich verschieben: weg von dem, was der Klient braucht, hin zu dem, was im Therapeuten gerade reguliert werden soll (z. B. Ohnmacht, Kränkung, Ungeduld). Genau an dieser Stelle entstehen häufig Allianzspannungen und „Rupturen“ – also Brüche oder Eintrübungen in der Zusammenarbeit und im emotionalen Band – die wiederum repariert werden können und Veränderung sogar fördern, wenn sie gut bearbeitet werden. (Safran & Muran; Safran in Psychotherapy Relationships That Work)

Typische Signale im Praxisalltag

Schattenarbeit beginnt nicht mit großen Einsichten, sondern mit dem Erkennen kleiner Signale:

Rettungsimpuls

Schnelle Lösungen, viel Input, ein starker Drang, den Schmerz „wegzumachen“. Häufig steht dahinter die eigene Schwierigkeit, Ohnmacht oder Leid auszuhalten – oder der Wunsch, wirksam und anerkannt zu sein.

Ungeduld und inneres Drängen

Der Klient soll „endlich“ verstehen, umsetzen, aufhören. Der fachliche Blick auf Ambivalenz und Rückschritte bleibt dann leicht auf der Strecke.

Abwertung „schwieriger“ Klienten

Gedanken wie „der will nicht“ oder „die manipuliert“ sind oft Warnsignale: An dieser Stelle lohnt es sich, genau hinzusehen, welche Gefühle im Therapeuten aktiviert sind und welche Grenzen oder Erwartungen berührt werden.

Grenzverschiebungen und Sonderregeln

Extra Termine, längere Sitzungen, ungewöhnlich viel Kontakt – manchmal aus Fürsorge, manchmal aus Konfliktvermeidung. Professionelle Grenzen sind ein zentrales ethisches Thema, weil sie Sicherheit schaffen und Rollenklarheit schützen. (APA Ethics Code; BACP Boundaries)

Harmonisierungsdrang

Konfliktthemen werden gemieden, um „die Beziehung zu sichern“. In der Allianzforschung wird jedoch betont, dass Stabilität nicht aus Harmonisierung entsteht, sondern aus verlässlicher Zusammenarbeit, Transparenz und Rupturreparatur. (Safran & Muran)

Warum Selbstreflexion eine notwendige Bedingung ist

• Selbstreflexion ist nicht Selbstoptimierung. Sie ist professionelle Redlichkeit: die Bereitschaft, die eigene Beteiligung im Prozess ernst zu nehmen.
• Schutz der therapeutischen Beziehung: Unreflektierte Affekte begünstigen „Enactments“ – also das unbewusste Ausagieren innerer Muster in der Beziehung. Rupturen werden dann wahrscheinlicher, Reparatur schwieriger. (Safran & Muran)
• Schutz des Klienten in einer asymmetrischen Beziehung: Wo Einfluss besteht, braucht es Grenz- und Rollenbewusstsein. Ethikkodizes betonen genau diese Verantwortung. (APA Ethics Code)
• Wirksamkeit: Forschung zeigt, dass Therapieergebnisse auch zwischen Therapeuten variieren („therapist effects“). Das unterstreicht die Bedeutung persönlicher und relationaler Faktoren. (Wampold & Imel; Johns et al.)
• Belastbarkeit des Therapeuten: Langfristig schützt reflektierte Selbstfürsorge vor Erschöpfung und Mitgefühlsmüdigkeit; entsprechende Konzepte sind in der Fachliteratur zu Resilienz im Helferberuf breit dargestellt. (Skovholt & Trotter-Mathison)

Wie Schattenarbeit praktisch aussehen kann

Schattenarbeit muss nicht dramatisch sein. Sie kann schlicht, nüchtern und wiederholbar erfolgen:

• Drei Fragen nach der Sitzung

1. Was hat innerlich am stärksten aktiviert?
2. Welcher Impuls war da (retten, kontrollieren, zurückziehen, gefallen)?
3. Was hätte der Klient gebraucht – unabhängig vom eigenen Impuls?

• Trigger-Protokoll (kurz)
• Situation – Gefühl – Körperzeichen – Impuls – Handlung – Wirkung.

Das schafft Klarheit ohne Selbstanklage.

• Körpermarker als Frühwarnsystem
• Enge, Hitze, Druck, Müdigkeit, innere Unruhe sind oft frühe Signale, bevor Verhalten folgt.
• Supervision als Ort für scham-tolerantes Denken

Schattenarbeit gelingt selten allein. Supervision wird dann besonders wirksam, wenn sie nicht nur Fallanalyse ist, sondern ein Raum, in dem auch Ärger, Scham, Bedürftigkeit und Unsicherheit gedacht werden dürfen.

• Grenzen als Spiegel nutzen

Wenn Grenzen schwerfallen, ist das ein Hinweis – nicht auf „Schuld“, sondern auf ein inneres Thema (z. B. Anerkennung, Konfliktangst, Verantwortungsgefühl). Gerade deshalb sind Grenzfragen zentraler Bestandteil professioneller Ethik. (APA Ethics Code; BACP Boundaries)

Fazit: Menschlich bleiben, statt perfekt werden zu wollen

Schattenarbeit bedeutet nicht, sich zu zerlegen. Sie bedeutet, sich zu kennen – besonders dort, wo es unbequem wird. Therapeutische Haltung entsteht nicht aus Fehlerfreiheit, sondern aus Verantwortlichkeit: aus der Fähigkeit, eigene Affekte wahrzunehmen, zu regulieren und den Klienten nicht zum Ort der eigenen Selbstregulation zu machen.

Selbstreflexion ist deshalb eine Kernkompetenz, weil sie Beziehung schützt, Wirksamkeit stützt und den Therapeuten innerlich tragfähig hält.

Literatur (Auswahl)

• American Psychological Association. (2017). Ethical Principles of Psychologists and Code of Conduct.

• BACP. (2023). Boundaries within the counselling professions (Good Practice in Action).

• Gelso, C. J., & Hayes, J. A. (2007/2018). Countertransference and the Therapist’s Inner Experience: Perils and Possibilities. Routledge.

• Johns, R. G., Barkham, M., Kellett, S., & Saxon, D. (2019). A systematic review of therapist effects: A critical narrative update and refinement. Clinical Psychology Review.

• Safran, J. D., & Muran, J. C. (2000). Negotiating the Therapeutic Alliance: A Relational Treatment Guide. Guilford Press.

• Safran, J. D. (2019). Repairing alliance ruptures. In Psychotherapy Relationships That Work (OUP).

• Skovholt, T. M., & Trotter-Mathison, M. (2016). The Resilient Practitioner: Burnout and Compassion Fatigue Prevention and Self-Care Strategies for the Helping Professions (3rd ed.). Routledge.

• Wampold, B. E., & Imel, Z. E. (2015). The Great Psychotherapy Debate: The Evidence for What Makes Psychotherapy Work (2nd ed.). Routledge.

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Verantwortung und Handlungsspielraum in Führungsrollen

Führungsrollen sind in vielen Organisationen durch ein zentrales Spannungsfeld geprägt: Verantwortung wird erwartet, während der tatsächliche Handlungsspielraum begrenzt ist. Diese Konstellation ist kein Sonderfall, sondern Ausdruck moderner Organisationsstrukturen. Sie betrifft Führungskräfte unabhängig von Erfahrung, Qualifikation oder Engagement.

Verantwortung wird in Führungsrollen auf unterschiedlichen Ebenen zugeschrieben. Sie umfasst fachliche Ergebnisse, personelle Führung sowie organisatorische Abläufe und Schnittstellen. Der Handlungsspielraum hingegen beschreibt die realen Möglichkeiten, Entscheidungen eigenständig zu treffen, Prioritäten zu setzen oder Maßnahmen umzusetzen. Beide Ebenen werden häufig gleichgesetzt, obwohl sie strukturell voneinander zu unterscheiden sind.

In vielen Organisationen ist zu beobachten, dass Verantwortung delegiert wird, während Entscheidungsbefugnisse zentralisiert bleiben. Führungskräfte tragen dann die Verantwortung für Ergebnisse, ohne über die entsprechenden Steuerungsmöglichkeiten zu verfügen. Diese Entkopplung ist kein individuelles Problem, sondern ein strukturelles Merkmal organisationaler Entscheidungsarchitekturen.

Begrenzter Handlungsspielraum als strukturelle Realität

Ein eingeschränkter Handlungsspielraum entsteht selten durch ein einzelnes Verbot. Häufig ergibt er sich aus einer Vielzahl von Rahmenbedingungen, die zusammengenommen die Steuerbarkeit von Entscheidungen begrenzen. Dazu zählen mehrstufige Freigabeprozesse, Budgetrestriktionen, Abhängigkeiten von anderen Bereichen oder unklare Zuständigkeiten. Auch widersprüchliche Zielvorgaben oder fehlende Priorisierung auf höherer Ebene können den Handlungsspielraum faktisch einschränken, ohne formal sichtbar zu sein.

In solchen Konstellationen wird von Führungskräften erwartet, Verantwortung zu übernehmen, Erwartungen zu moderieren und Ergebnisse zu liefern, obwohl die Voraussetzungen dafür nur teilweise gegeben sind. Führung findet dann unter Bedingungen statt, die von begrenzter Planbarkeit und eingeschränkter Einflussmöglichkeit geprägt sind.

Warum Führung unter diesen Bedingungen als besonders belastend erlebt wird

Die besondere Belastung dieser Konstellation entsteht nicht durch Verantwortung an sich, sondern durch das Auseinanderfallen von Erwartung und Steuerbarkeit. Führungskräfte erleben, dass sie für Entscheidungen oder Ergebnisse verantwortlich gemacht werden, deren Umsetzung sie nur eingeschränkt beeinflussen können. Dies führt häufig zu einem erhöhten Rechtfertigungsdruck – sowohl gegenüber Mitarbeitenden als auch gegenüber Vorgesetzten oder der Organisation insgesamt.

Hinzu kommt, dass Entscheidungen unter solchen Bedingungen oft erklärungsbedürftig bleiben. Mitarbeitende erwarten Orientierung und Klarheit, während Führungskräfte gleichzeitig die eigenen begrenzten Handlungsspielräume berücksichtigen müssen. Die daraus entstehenden Spannungsfelder sind keine Folge mangelnder Führungsfähigkeit, sondern Ausdruck struktureller Rahmenbedingungen.

Organisationale Rahmenbedingungen und Führungsanforderungen

Organisationen sind komplexe Systeme mit eigenen Logiken, formalen Strukturen und informellen Machtverhältnissen. Führung findet stets innerhalb dieser Kontexte statt. Wirtschaftliche Zwänge, politische Interessen, kulturelle Erwartungen und bestehende Prozesse beeinflussen, welche Entscheidungen möglich sind und welche nicht.

Wenn Verantwortung größer ist als der Handlungsspielraum, weist dies häufig auf unklare Rollendefinitionen, nicht abgestimmte Entscheidungsprozesse oder fehlende Priorisierung hin. In solchen Fällen greift eine individuelle Erklärung zu kurz. Die Herausforderung liegt nicht primär in der Person der Führungskraft, sondern in der Art und Weise, wie Verantwortung und Entscheidungsbefugnisse organisatorisch verteilt sind.

Abgrenzung von individualisierenden Erklärungsmodellen

In der öffentlichen Diskussion wird Führung unter Druck häufig individualisiert. Begriffe wie Entscheidungsunsicherheit, mangelnde Durchsetzungsfähigkeit oder fehlende Resilienz suggerieren persönliche Defizite. Diese Perspektive verkennt, dass auch hochkompetente Führungskräfte unter strukturell ungünstigen Bedingungen an Grenzen stoßen.

Eine sachliche Einordnung unterscheidet daher klar zwischen persönlichen Fähigkeiten und strukturellen Rahmenbedingungen. Führung unter eingeschränktem Handlungsspielraum ist kein Zeichen individueller Schwäche, sondern eine typische Anforderung moderner Organisationen.

Einordnung für Führungskräfte und Organisationen

Für Führungskräfte kann es entlastend sein, dieses Spannungsfeld als strukturelle Realität zu erkennen. Eine solche Einordnung ermöglicht es, die eigene Rolle realistischer zu betrachten und Belastungen nicht vorschnell zu personalisieren. Sie ersetzt keine organisationsinterne Klärung, kann jedoch dazu beitragen, Erwartungen bewusster zu reflektieren und Führungsanforderungen differenziert einzuordnen.

Auch für Organisationen ist diese Perspektive relevant. Führung wird dort wirksam, wo Verantwortung und Handlungsspielraum in einem angemessenen Verhältnis zueinander stehen. Wo dies nicht der Fall ist, entstehen systematische Spannungen, die sich nicht durch individuelle Optimierung auflösen lassen.

Schlussbemerkung: Führung unter Druck realistisch einordnen
Führung unter Druck entsteht häufig dort, wo Verantwortung übernommen werden soll, ohne dass der Handlungsspielraum dies vollständig abbildet. Dieses Spannungsfeld ist kein individuelles Versagen, sondern Ausdruck organisationaler Realität. Eine sachliche, nicht personalisierende Einordnung ist ein erster Schritt, um Führungsrollen realistisch zu betrachten – jenseits von Zuschreibungen, Optimierungsappellen oder vereinfachenden Erklärungsmodellen.

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